Притяжение качества

О стандартах в бизнес-процессах сегодня говорят много и часто, но весьма редко на деле следуют им. Первая в городе четырехзвездная гостиница "Волна" - пример того, как стандарты работают. Самые популярные эстрадные звезды, крутые бизнесмены и известные политики, принцы и высшие госчиновники останавливались в "Волне". И если им доводилось побывать в Нижнем еще не раз, то предпочтение снова отдавалось ей. "Волна" вне конкуренции. И, по словам ее генерального директора Владимира КОЗЛОВА, как минимум год-два конкурентам приблизиться к уровню их сервиса будет сложно.

О конкурентах Владимир Козлов говорит спокойно. Конкуренция в гостиничном бизнесе ожидается, по его расчетам, года через два — с приходом в Нижний иностранного менеджмента. Ведь чем отличается западный уровень сервиса? В первую очередь, не количеством услуг, а неизменным их качеством сегодня, завтра — всегда!.. Как в “Волне”...

Владимир принял гостиницу в 2001 году. Она была совместным российско-хорватским предприятием. ГАЗ был ее совладельцем. На ГАЗе менялся тогда собственник, и в гостинице тоже шли кадровые перестановки. К приходу Козлова уже было уволено или сами уволились до 40% персонала, увольнения проходили каждый день. Нужно было этот процесс остановить.

Сначала основное внимание нацелил на управленческий состав, смотрел, с кем можно работать. Ни одного “командира” не взял со стороны: гостиница — специфический бизнес, новый человек не сразу сориентируется. Приглашал в руководители отделов специалистов с высшим образованием, проработавших в “Волне” хотя бы год.

Владимиру удалось убедить коллектив в стабильности положения. Когда в стране зарплату не платили месяцами, в гостинице ее не задерживали даже на день. Брали кредиты, но выполняли свои обязательства перед сотрудниками.

Только-только укрепили кадры, как неожиданно из состава учредителей выходят хорваты и... приходится расставаться со всеми иностранными специалистами, работавшими в “Волне”.

— Вспоминаю, когда уехал знаменитый на весь город Сречко, шеф-повар нашего ресторана, — рассказывает Козлов, — я позвонил учредителям в Москву с просьбой помочь. Обещали прислать нового, но ему, оказалось, нужна была такая зарплата, которая нам и присниться не могла. Приглашаю тогда Влада Морозова, нашего же повара. Говорю, будешь шефом! Отвечает: “Боюсь, не получится”. Убеждаю: “А ты не бойся!..” И, знаете, не ошибся в выборе. Он же работал со Сречко пять лет и многому научился.

Сегодня ресторан “Чайка” гостиницы “Волна” — лучший ресторан в городе. Это официально признано и зафиксировано в лауреатских дипломах различных конкурсов. Ресторан укрепил и еще одно преимущество “Волны”, которое многие поначалу считали недостатком: далеко от центра города. Да, далеко от центра, зато близко к аэропорту. Гости, прилетев в город, могут через пятнадцать-двадцать минут уже быть в гостинице, отдохнуть. А утром за ними приедут, заберут и отвезут, куда надо по делам. Или даже не заезжая в центр города, можно провести в гостинице конференцию, совещание, встречу и, отобедав, сразу же улететь назад. Время — деньги...

От совета директоров Козлову, между прочим, на первых порах не раз влетало за кадровую политику: “Ты почему детей набрал?— укоряли его. — Давай мы тебе пришлем настоящих спецов!”

— А я говорил — нет! Именно с этой командой выведу гостиницу в лидеры. Команда была действительно молодая, многим не исполнилось и тридцати. Почти все до сих пор со мной.

Основная стратегия — работать только по-белому. Наш бизнес был и остается прозрачным, мы честно платили и платим налоги. Частенько вспоминаю добрым словом хорватов, они заложили прочный фундамент стандартов нашей работы. Оставили нам ту организацию бизнеса, которая на Западе существует давно. У нас разработаны стандарты по функциям, и это позволяет все систематизировать таким образом, чтобы каждый сотрудник знал, что и каким образом он должен делать в конкретное время или в конкретной ситуации. Но на стандарты, прописанные еще в девяносто шестом году, когда создавалось предприятие, мы не молимся. Заслуга нашей команды в том и заключается, наверное, что мы постоянно совершенствовали их: от чего-то отказывались, а что-то добавляли, учитывая российские реалии и особенности психологии.

О стандартах много говорят, но не часто осуществляют на деле. Сложность в кажущейся простоте требуемых действий. Встал, улыбнулся гостю, сказал положенные слова... Чего вроде сложного? А сколько гостей за день надо принять. А сколько в неделе этих дней... И ты не робот, и гость не автомат... Мало одного желания. Должна быть выработана привычка, навык и организован контроль, контроль и еще раз контроль за неукоснительным выполнением прописанных правил и технологии действий. Лично для меня, бывшего морского офицера, работа по стандартам привычна и понятна. На корабле у каждого книжка — “Боевой номер”, и в ней прописано, что человек должен делать в конкретной ситуации. И мне поэтому чуточку легче, чем другим.

На Всемирной туристской конференции, впервые проводившейся в России два года назад, где даже директор “Националя” жаловался на отсутствие кадров, я сказал, что у нас нет таких проблем. Если в отдел продаж нам нужны люди со знанием двух-трех языков, то таких дает институт иностранных языков. Для ресторана специалистов можно получить и из коммерческого института. Но кого бы я ни взял, знаю, в новичка нужно вкладываться. Его надо обучать. Готовых профи, нужных именно нам, нет. К примеру, с официантом работаем три месяца, чтобы он усвоил наши стандарты. Со специалистом среднего звена — полгода, а для подготовки начальника отдела требуется минимум год.

Одним из переломных моментов в работе с персоналом для нас стало открытие в городе новой гостиницы “Александровский сад”. Они тогда у нас некоторых специалистов перекупили. А потом ушла и часть гостей. Мы обеспокоились, но не запаниковали.

Прошло два месяца, мне докладывают: гости возвращаются. Практически все и вернулись. А перекупленных работников, ушедших от нас за большой зарплатой, мы назад уже не принимали. Взяли только тех специалистов, кто уходил на повышение, предупредив нас об уходе за месяц.

Когда гости вернулись, пришло понимание, что пока серьезных конкурентов у нас нет. Потому что создать атмосферу, уютную для гостя и комфортную для персонала, не так-то просто.

Вот часто говорят, что работники должны иметь достой-ную зарплату. Тогда люди сами будут стремиться выполнять свою работу хорошо. Но я убежден, если нет контроля, срабатывает психология, и некоторые начинают упрощать стандарты.

Любая гостиница — великий соблазн для работников. Здесь и деньги, и продукты, и материальные ценности. Без контроля, который нужно ставить на первое место, просто не навести порядка. Скажем, “нагружать” сумки и выносить из гостиницы — у нас этого просто не может быть . А как-то я был в гостях у коллеги, в конце рабочего дня стоим в холле два директора, гляжу — идут работники кухни, и каждый несет по такой сумище! Говорю: “Твое же выносят!” — “Пусть, — отвечает, — у них зарплата маленькая”. Недолго он там продержался...

У нас в гостинице достойная зарплата, достойный соцпакет, но и контроль соответствующий. Демократия на предприятии обязательно должна быть, но ограниченная определенными рамками, и нельзя ее путать с анархией и вседозволенностью. Когда я пришел в гостиницу еще начальником службы безопасности, то увидел зашуганных людей, с ними тяжело было работать. А жесткий контроль — это вовсе не запугивание наказанием или увольнением. Это непременное требование работать по корпоративным стандартам. И непрерывное убеждение и разъяснение, для чего это нужно. Конечно, все жизненные ситуации предусмотреть нельзя. Всякое может случиться и на стойке рецепции, и в ресторане, и в баре, и на автостоянке. Незапуганный сотрудник, который в коллективе чувствует себя человеком, в нестандартной ситуации сам примет решение и возьмет за него ответственность.

Роль руководителя в том и заключается, чтобы создать условия, в которых люди не боялись бы проявить инициативу, могли свободно высказываться, имели бы собственное мнение, идеи.

Работа по стандарту и инициатива — одно другому вовсе не противоречит. Существуют ведь еще процедуры и регламенты. Например, для решения вопросов, связанных с финансами выше определенной суммы, у меня есть стандартная комиссия, я даже не вмешиваюсь в ее работу. Это, по-моему, тоже элемент демократии.

Всю ответственность как руководитель я распределил, делегировал. Лучше начальника хозяйственного отдела ситуацию никто не знает. То же с ресторанной, технической и другими службами. Вот тебе власть в твоем отделе, но я должен на выходе получить тот результат, который прописан нашими стандартами.

Когда меня самого приглашали на работу, я тоже сказал руководителям: мне никто не должен мешать. Задачу стратегическую поставили, а как ее добиться — мои проблемы.

Даже подчиняясь инструкции, человек должен получить достаточный коридор свободы, чтобы иметь право принять решение. Инструкция — не все. Сама ситуация, моральный климат предприятия должны связывать сотрудников. Инструкция может быть правильной, а корпоративный дух такой, что человек побоится взять ответственность на себя, вдруг премии лишат. Лучше я отвернусь, сделаю вид, что чего-то не вижу. Таких людей, безответственных, я увольнял не жалея.

Я думаю, гости все эти годы выбирают нас еще и потому, что людей очень беспокоят вопросы безопасности. У нас они решены на всех этапах, начиная от физической безопасности до качественной стирки рубашек гостя. Были случаи, когда приходилось обезоруживать людей в казино, корректно провожать от центрального входа на гостевую стоянку машины считавших себя суперкрутыми парней, даже досматривать их багаж... Однако скандалов не возникало ни разу. Мы научились разговаривать с гостями, предугадывать их поведение и предупреждать конфликтные ситуации, не нанося ущерба ни имиджу предприятия, ни самолюбию гостя.

У нас гостиница для бизнеса и отдыха. У нас нет развлекательных центров. Кому такой нужен — едет в другую гостиницу. Даже от казино мы отказались. Гостя ничего в гостинице беспокоить не будет. Но вся, например, привычная для делового человека офисная инфраструктура окажется под рукой, как только ему понадобится. Мы знаем своих клиентов, их привычки. Опять же для примера. Известному артисту не хочется, чтобы его фотографировали журналисты после дороги. И ни один папарацци его здесь не достанет. Не нравится другой эстрадной звезде женский обслуживающий персонал — за все пребывание в гостинице звезда его не увидит... Иностранцы и звезды особенно ценят такой сервис. Его невозможно добиться в одночасье. Корпоративные стандарты похожи на ноты. Переписать легко. Сыграть трудно...

Было время, и в наших службах волновались: вот специалист уходит, как быть? Теперь на каждое рабочее место у нас есть запасной вариант. У меня самого два заместителя. Я ушел, гостиница будет работать минимум полгода без сбоев. Корпоративные стандарты позволят не растеряться. Но стандарты существуют не ради стандартов. В центре нашей работы гость, и мы вокруг него все вращаемся.