Загадка: как умудряются крупные сетевые компании оказывать одинаково качественные услуги по всему миру? Корреспондент "Секрета фирмы" отправился в Италию, где лично наблюдал, как в отелях сети Marriott обучают персонал сервисному поведению.

В сетевых компаниях контролировать персонал особенно сложно, тем более если бизнес развивается по франчайзингу. Однако компании Marriott International как-то удается решать эту задачу — и это с ее 3 тыс. отелей и более 150 тыс. сотрудников по всему миру.

Marriott Int. владеет брэндами Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton и др. У компании есть четкие сервисные стандарты, единые во всех странах. Их разработал еще основатель — Уиллард Марриотт. В частности, базовые ценности компании выражает слоган Spirit to Serve, что можно перевести как "дух обслуживания".

Согласно политике Marriott, качественный сервис начинается с сотрудников. "Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше они будут относиться к клиентам",— объяснял Уиллард Марриотт. Кстати, основатель Wal-Mart Сэм Уолтон тоже считал, что требуется всего неделя-другая, чтобы продавцы стали обращаться с покупателями точно так же, как с ними обращается их работодатель.

Благодаря такому подходу Marriott Int. регулярно входит в рейтинг лучших работодателей журнала Fortune. Менеджер по обучению персонала московского Marriott Grand Hotel Виктория Котлярова подчеркивает, что вежливые и дружелюбные отношения между сотрудниками, а также между руководителями и подчиненными — отличительная черта Marriott. Ей есть с чем сравнивать. Виктория училась гостиничному бизнесу в Швейцарии, а потом пришла работать в крупную иностранную компанию, тоже всемирно известный брэнд. И почти сразу ушла оттуда. "Нельзя "строить" сотрудников в служебных помещениях, а потом ожидать, что они выйдут к гостям и будут улыбаться",— объясняет Виктория Котлярова.

Корреспонденту СФ довелось побывать в Италии и лично понаблюдать за работой персонала в двух отелях Marriott, открытых по франшизе, а также в еще одной гостинице, которая готовится получить лицензию на эту марку. Интересно, что итальянский гостиничный сервис в целом оставляет желать лучшего — об этом честно пишут даже в путеводителях. Считается, что люди едут сюда знакомиться с историей и архитектурой, делать покупки, поэтому готовы мириться с недостатками гостиниц. Но в итальянских Marriott с недостатками не мирятся.

Как стать Marriott

Отель Rome Marriott Park Hotel расположен в пригороде Рима, в 14 км от центра. Огромный светлый холл, во всю стену — картина, изображающая панораму Вечного города. В службе приема гостей задаю провокационный вопрос: кому принадлежит отель? Стажер Карло смущенно улыбается: он еще не в курсе. Его коллега с русским именем Таня отвечает уклончиво: "Одному человеку. Я не могу об этом говорить".

Таинственность излишня: владелец отеля Себастьяно Руссотти — человек совершенно открытый. Он носит скромный серый костюм и широкий галстук в полоску, а седые локоны делают его похожим на Альберта Эйнштейна. Подчиненные уважительно называют его "Ingegnere Russotti" — в Италии принято обращаться к человеку согласно полученному им диплому. Руссотти, кстати, сам и проектировал Marriott Park Hotel.

Бизнес Руссотти — традиционно семейный. Управлять компанией Russottfinance SpA ему помогают жена, дети, внуки, племянники, в общей сложности восемь человек. "Мой дедушка был строителем, он строил дома еще в начале ХХ века",— рассказывает Руссотти. В последние 11 лет компания Russottfinance является франчайзи Marriott Int.: Руссотти принадлежат два отеля Marriott в Риме и Милане, а скоро к ним присоединится третий. В этом году Russott Hotel в городке Джардини-Наксос (Сицилия) получит лицензию и новое имя Marriott.

Работать с международной сетью предпринимателям выгодно: они получают узнаваемую марку, систему глобального бронирования, маркетинговую поддержку. При этом ценовую политику хозяин отеля-франчайзи определяет самостоятельно. Но за мировой брэнд приходится платить: комиссия, по словам Руссотти, составляет 12-14% от оборота.

Главное же — отели должны соответствовать стандартам сети Marriott. Владельцы брэнда это жестко контролируют. Раз в год в гостиницу приезжает "таинственный гость" — никем не узнанный инспектор. Он посещает все сервисы отеля и фиксирует, в каком состоянии обстановка в отеле, улыбается ли ему персонал, через сколько минут подали блюдо и т. п. К услугам инспектора общая компьютерная база, где собраны отзывы клиентов Marriott со всего мира. В конце концов инспектор снимает маску, представляется директору и получает доступ к служебным помещениям. По итогам визита отель получает оценки — нужно набрать минимум 75 баллов из 100. "Если отель три раза подряд не наберет 75 баллов, у владельца будут проблемы. А про директора можно сказать, что его карьера закончилась",— рассказывает генеральный директор отеля Russott Hotel Исидоро ди Франко.

Исидоро знает, что говорит: он 17 лет проработал в Marriott в разных странах, поначалу мыл тарелки, но сумел вырасти до гендиректора. Несколько лет назад компания Russottfinance пригласила его для запуска отеля Rome Marriott Park Hotel. А сейчас ди Франко занят новым проектом на Сицилии — готовит Russott Hotel в Джардини-Наксос к переходу на стандарты работы Marriott.

Улыбка без задней мысли

Сделать из обычной гостиницы, пусть даже неплохой, отель уровня Marriott не так-то просто. Так, в Russott Hotel нужно отремонтировать конгресс-центр и бассейн, подготовить к открытию SPA-салон. Но вопрос с персоналом важен ничуть не менее.

Мы сидим на веранде ресторана Panarea в Russott Hotel, и ди Франко объясняет, что должны знать и уметь сотрудники Marriott. Во-первых, говорить по-английски. Но в Италии невозможно просто уволить работника за незнание языка: его защищает закон. Выход — организовать на рабочих местах курсы английского.

Вторая проблема практически вечная — найти людей, способных работать в сфере обслуживания. Открывая в свое время Rome Marriott Park Hotel, Исидоро ди Франко лично изучил около 900 резюме: "Отбирал сначала по фото — фотография очень много значит". А вот опыт работы в гостиницах не так важен. У половины кандидатов его не было, но они смогли доказать, что хотят работать в Marriott.

Как ни банально, но в сфере обслуживания надо уметь улыбаться. "Улыбка заразительна, это самое важное в гостиничном бизнесе,— говорит Исидоро, картинно собирая пальцы обеих рук в щепоть.— Но не у всех получается". И правда, если улыбнутся сто человек, то далеко не каждая улыбка вызовет доверие.

"Хотите, покажу эксперимент?" — спрашивает гендиректор. Он вскакивает, подходит к девушке за соседним столиком, трогает ее за плечо и широко ей улыбается. И получает такую же улыбку в ответ. "Вот! Она не знает, что я от нее хочу, но улыбнулась. Таким и должен быть сотрудник, например на ресепшн",— заключает довольный собой Исидоро.

Этот невысокий черноглазый итальянец излучает такое дружелюбие, что мало кто не подпадет под его обаяние. Впрочем, в Италии с доброжелательностью вообще намного лучше, чем в России.

— Хамство, нелюбезность? — переспрашивает генеральный директор Института туризма города Таормина Луиджи Наполи, словно слышит эти слова впервые.— Что вы, у нас такой проблемы нет. Итальянцы, особенно сицилийцы, очень открыты. Они не просто стараются быть вежливыми — людям нравится общаться, они так развлекаются.

— Тогда, может, проблема с персоналом в Италии в том, что люди расслабленны и медленно работают?

— Си,— соглашается Луиджи.

Ну, если итальянцев невозможно приучить работать быстро, может, тогда лучше расслабиться и получать удовольствие вместе с ними? Нет, в итальянских Marriott иначе смотрят на эту проблему.

С гордостью ваш

"Я встречался с менеджерами других сетей, и все они считают, что отличие между нашими компаниями именно в тренингах",— говорит Исидоро ди Франко.

Система обучения в Marriott включает несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.

Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови.

Программы обучения являются стандартными, хотя и не жесткими — каждый франчайзи может их адаптировать и добавлять что-то свое. Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт — маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 — по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено).

В Милане директор Marriott Milan Санто Альба достал из кармана книжечку: "Сегодняшний девиз — "Я с гордостью представляю отель Marriott". По такому же девизу в этот день живут сотрудники всех отелей Marriott в мире". Лозунги для других дней звучат не менее пафосно: "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде" и т. п. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели.

Обычно персонал относится к подобным лозунгам скептически. Но, как уверяют менеджеры Marriott, со временем жизнь по девизу входит в привычку. Виктория Котлярова из московского Grand Hotel Marriott поясняет: "Девизы дня — это не просто лозунг. Мы разъясняем, что они обозначают и как их выполнять. Например, девиз "Я предугадываю желания гостя" означает, что сотрудник должен обращать особое внимание на настроение гостя, слушать его".

Менеджеры Marriott и сами подают пример в обслуживании гостей. В день, когда нужно было "с гордостью представлять отель Marriott", господин Альба приехал встречать журналистов в аэропорт.

— Вы всегда лично встречаете гостей или только в этот день? — спрашиваю я директора Marriott Milan.

— Аллоре,— отвечает Санто Альба, что по-итальянски переводится как "послушай" или вообще никак не переводится.— Я, конечно, не езжу все время в аэропорт, иначе купил бы себе такси и стал таксистом. Просто директор должен подавать пример всем остальным сотрудникам, создавать атмосферу.

Возможно, благодаря такой атмосфере шеф-повар Marriott Milan Клаудио Сфиллер тоже нам "с гордостью представлял" рецепт своего фирменного десерта "Ягодная симфония". А метрдотель не ходил, а словно парил над столами и явно получал удовольствие от своего "полета" не меньшее, чем гости от сервиса.

Тяжелый сервисный случай

Гостеприимство — бизнес стрессовый: там, где речь идет об услугах, всегда возникают и проблемы с клиентами. Чтобы решать их оперативно, в Marriott существует дьюти-менеджер — дежурный. А в особых случаях сотрудники звонят прямо директору.

"Мой сотовый включен даже ночью",— признается Санто Альба. И вспоминает, как однажды ему позвонил новый сотрудник с ресепшн. В два часа ночи к нему подошел подвыпивший гость и потребовал проститутку. Парень растерялся, а разгоряченный клиент стал осыпать его оскорблениями. "Тогда я по телефону сказал этому гостю, что мы уже приготовили ему такси и выписали счет, он должен уехать в другой отель,— вспоминает директор.— Через пять минут клиент остыл, перезвонил и сказал, что хочет остаться".

Чтобы умело действовать в сложных ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять.

У сотрудников Marriott есть полномочия решать ряд проблем самостоятельно. Так, если электронный ключ не открывает дверь, в результате чего уставший гость вынужден снова спускаться на ресепшн, то сотрудник отеля может по личной инициативе компенсировать гостю негативные эмоции — положить в его комнату сладости или пригласить на бесплатный аперитив. Размер компенсации обычно невелик — не более 30 евро.

У директора полномочий, естественно, больше. Исидоро ди Франко вспомнил случай, когда в отель приехал человек, чей багаж потеряла авиакомпания. Клиент был очень раздражен и потребовал, чтобы отель предоставил ему предметы первой необходимости. "Мы взяли эти расходы на себя, хотя ни в чем не были виноваты",— говорит Исидоро. А вообще, директор может сделать пребывание гостя в отеле бесплатным, если, конечно, сочтет проблему достаточно серьезной.

Как водится, навыки сотрудников Marriott в решении проблем ценят не только гости, но и другие отели. Их охотно приглашают на более высокие позиции: например, горничную могут взять супервайзером. Правда, с уходом люди утрачивают свой законный бонус — возможность отдыхать в отелях Marriott по всему миру, платя специальную цену (например, номер стоимостью 350 евро сотрудник может снять за 50-70 евро). Впрочем, они наверняка получат в других компаниях не менее выгодные условия — в подобных программах лояльности для работников сеть Marriott не одинока.

Юлия Фуколова