«Кадры решают все». Этот афоризм времен развитого социализма сегодня вновь популярен. Однако наличие в компании грамотных специалистов, высококлассных менеджеров — еще не залог успеха. Даже если каждый сотрудник — профессионал, всегда может возникнуть «коммуникативный пробел», когда понадобится неожиданно кого-то заменить или работать сообща. Эффективность предприятия по-прежнему довольно низкая, и это все с большей отчетливостью начинают понимать менеджеры высшего звена. Что же делать? Один из наиболее распространенных сегодня ответов — формировать команду.

 Немного истории.

 Недавнее советское прошлое напоминает о себе не только афоризмами. Чувство коллективизма, формируемое со времен октябрятско-пионерского детства, укрепляемое в комсомольской юности, давало уверенность в профессиональном успехе и требовало «душой болеть за совместное дело», относиться к интересам предприятия как к своим, быть активным в достижении общей цели. Наиболее «продвинутые» руководители понимают, что для эффективного использования человеческих ресурсов, дополнительной мотивации необходимо объединить сотрудников некоей общей идеей, создать корпоративную культуру, сформировать команду единомышленников.
Модный ныне термин «тимбилдинг» (team-building), т.е. создание команды, пришел к нам из-за океана. В 1970–1980-х гг. в США и странах Западной Европы поняли, что необходимо пересмотреть способы организации бизнеса и методы управления персоналом. Связано это было с так называемым японским чудом, поколебавшим представления американских и западноевропейских корпораций о своей высокой конкурентоспособности. Деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и коллективизм, оказалась более эффективной по сравнению с «грубым индивидуализмом» американцев и европейцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и единоличности. Угроза поражения в конкурентной борьбе, ощущение тревоги и неуверенности помогли руководителям корпораций, менеджерам всех уровней, профессорам известных бизнес-школ осознать, что классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, уже не срабатывает. Поэтому многие стали изучать японский опыт и думать, как адаптировать его к американской и западноевропейской деловой культуре. Так японское чудо стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе, а в итоге появилась концепция team-spirit и team-building.

Team-building: как создается команда.

 Конечная цель концепции team building — укрепить позиции компании в бизнесе, создав атмосферу кооперации. Практически любое корпоративное мероприятие — семинар, конференцию, презентацию — можно организовать в стиле team-building. Но наиболее распространены сегодня специальные тренинги, не только помогающие сотрудникам лучше познакомиться друг с другом, ощутить общность, но и развивающие позитивные внутренние отношения в коллективе. Чувство уверенности в себе и в членах команды, способность быстро принимать решения в нестандартных ситуациях, вырабатывающие настойчивость при решении поставленной задачи, лидерские качества и инициативу, и в целом укрепляющие корпоративный дух.
Изначально подобные тренинги использовались в США для подготовки военных и спецназа. Однако тем нашим соотечественникам, кто ездил в пионерские лагеря и прошел «Зарницу», покажутся знакомыми упражнения, предлагаемые ведущими компаниями по проведению таких занятий. В связи с этим руководители порой рассматривают подобные тренинги как модную, но не слишком серьезную затею. Если обратиться к гостиничному бизнесу, то, пожалуй, скепсис здесь не совсем уместен. Гостеприимство — это сфера, где особенно важно, чтобы усилия всех сотрудников, начиная с руководителя и вплоть до горничной, были направлены на единую цель — обеспечить достойный уровня обслуживания клиентов. Более того, как отмечают специалисты по кадрам многих столичных отелей, гибкость и умение быстро принять решение в нестандартной ситуации, стрессоустойчивость и отсутствие снобизма по отношению к гостям и коллегам — важнейшие требования, предъявляемые к претендентам практически на все должности в гостиницах. Именно для этого проводят тренинг team-building. Его психологическая основа в том, что человек, оказавшись вне привычной обстановки, освободившись от сложившихся в ней стереотипов поведения и мышления, вынужден анализировать ситуацию и действовать по-новому. Такой тренинг подразумевает нестандартные, порой экстремальные условия, которые помогают выявить скрытые качества сотрудников. Необходимость действовать сообща, эмоциональный подъем формируют новый принцип работы в команде, создают предпосылки для доверия сотрудников друг к другу. Да и как можно не доверять в совместной деятельности тем людям, с которыми вместе приходилось преодолевать препятствия, строить переправы, исследовать незнакомую местность, развивать какой-нибудь проект, а порой играть в спектакле? Можно ли, не будучи уверенным в коллегах, выполнить, например, такое упражнение: забравшись на возвышение, упасть спиной назад на руки партнеров по команде? (Во время тренингов, как правило, используется страховка, поэтому большого риска нет, нужно лишь преодолеть страх и недоверие к окружающим тебя людям.)

«Береги яйца» и «Лыжня пастора Шлага».

 Формы проведения тренингов по командообразованию самые разные, и направлены они на достижение различных целей. Для представителей гостиничного бизнеса эффективными могут быть занятия, ориентированные на развитие у сотрудников способности принимать правильные решения в сложной и быстроменяющейся ситуации, осознание ответственности не только за свою, но и за коллективную деятельность, необходимости во взаимозаменяемости, на повышение стрессоустойчивости, понимание и принятие ценностей и принципов работы гостиницы. Порой забавные, почти детские упражнения позволяют решать весьма серьезные проблемы. Как, например, перелезть через пятиметровую стену без всяких подручных средств, при этом не произнося ни слова и договариваясь обо всем лишь с помощью мимики и жестов? Эфективно обучает взаимодействию и упражнение «Береги яйца». На пенек кладут длинное бревно, и получаются качели. Под их концы кладут по куриному яйцу. Команда должна встать на бревно так, чтобы не раздавить яиц. Не один десяток яиц идет в расход на тренингах, прежде чем участники смогут найти оптимальный вариант и реализовать его.
Менеджерам среднего звена, работающим в сфере гостеприимства, team-building помогает установить командный стиль работы в отеле, улучшить качество процессов принятия решений, придерживаться общей стратегии деятельности, усилить дух кооперации. Например, во время выполнения упражнения «Лыжня пастора Шлага» команда встает в ряд на пару лыж метров по шесть длиной и пытается двигаться в заданном направлении. Или, оказавшись на берегу реки, группа должна решить, как организовать переправу.
Тренинг учит распределять роли в команде, налаживать процедуры принятия групповых решений, прививает навыки совместного планирования, учит техникам преодоления сопротивления и инертности коллектива в условиях изменений, приемам коммуникации и проведению совещаний. Используя возможности team-building, легче решить скрытые или явные конфликты, запустить новый проект, объединить либо создать дополнительные отделы, наладить отношения с недавно принятыми на работу сотрудниками, привлечь новых бизнес-партнеров. Тренинги повышают мотивацию персонала, его приверженность корпоративной культуре и ценностям компании, развивают личностный потенциал участников.
Один из вариантов team-building — организация корпоративных праздников. Это направление тоже порой незаслуженно игнорируется руководителями, которые предпочитают устраивать все своими силами, т.е. отдавая процесс на откуп сотруднику, «выдвинутому на общественную работу», или в лучшем случае PR-менеджеру. Однако нередко подобным образом устроенный «выездной тим-билдинг» (читай: коллективное злоупотребление спиртными напитками на природе) не имеет ничего общего с заранее продуманным и организованным совместным отдыхом людей, связанных общими идеей и делом. Создание атмосферы неформального общения, психологическая разгрузка, сплочение, эмоциональное и эстетическое удовольствие от результатов совместной деятельности — вот что отличает корпоративный праздник в стиле team-building.

 Единомышленники или организованная оппозиция?

Опыт, полученный во время тренингов, объединяет людей и может быть перенесен ими на свои трудовые отношения. Сотрудники, проявившие в игровых ситуациях организаторские качества, укрепляют позиции неформальных лидеров; освоенные разнообразные методы группового решения задач — мозговой штурм, приемы планирования и контроля выполнения намеченного — начинают активно применяться при решении рабочих проблем; ориентированность людей при выполнении упражнений на понимание друг друга без слов становится основой для установления особых доверительных отношений в коллективе. Казалось бы, цель достигнута, команда единомышленников сформирована. Однако, если руководитель заранее не определился, зачем ему это нужно и как он будет использовать раскрывшиеся резервы, очень быстро обнаруживается «оборотная сторона медали»: созданная за три-четыре тренинговых дня команда может стать сплоченной оппозицией.
Как отмечают специалисты, использование team-building требует большой осторожности, так как это один из мощнейших инструментов по силе вмешательства в работу организации и масштабам возможных изменений. Руководитель обязан учесть некоторые неизбежные управленческие издержки. Во-первых, это сложности, возникающие при появлении новых сотрудников. «Натренированная» команда может болезненно воспринимать их и не менее остро переживать уход старых членов группы, особенно ее лидера. Во-вторых, команду сложно переориентировать на другое направление. Сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники. Кроме того, если после тренинга руководитель не сумеет направить работу команды в нужное русло, используя ее должным образом, то рано или поздно потеряет доверие. В-третьих, никакая команда не может существовать вечно и быть панацеей от всех возможных проблем.
Для руководителя анализ проведения тимбилдинговых мероприятий, наблюдение за сотрудниками может оказаться незаменимым опытом. Однако если в компании уже не осталось внутренних ресурсов для выживания, то team-building способен лишь ускорить ее распад. Поэтому эффективному командообразованию должен предшествовать стратегический анализ ситуации на предприятии, особенностей взаимодействия в коллективе, отношений сотрудников с клиентами, партнерами, определение целей и возможностей их достижения.

 Корпоративная культура и team-spirit.

 Мероприятия в стиле team-building сегодня лидируют и по популярности, и по престижу среди корпоративных тренингов и различных видов активного корпоративного отдыха. Однако сам по себе он лишь один из инструментов (хотя и весьма эффективных) формирования команды. Для того чтобы она, возникнув и окрепнув, не стала оппозицией руководству, необходима соответствующая атмосфера, корпоративный дух, team-spirit.
Известный в России бизнес-консультант М. Гринфельд заметил как-то: «Очень много людей просто зарабатывать деньги не могут. Людям нужно делать что-то полезное, зарабатывать на этом деньги и одновременно верить в это». Объединенные духом кооперации (team-spirit), сплоченные корпоративной культурой в единую команду люди способны сделать гораздо больше и работать эффективнее, чем будучи разрозненными и разобщенными. Однако корпоративная культура не появляется сама по себе. Это и создание корпоративной философии, истории-легенды предприятия, его внешнего облика, формирование взаимоотношений в коллективе, отношение к клиентам, партнерам, конкурентам.
Руководителям надо учитывать, что корпоративная культура включает в себя несколько уровней, в большей или меньшей степени поддающихся воздействию. Например, сотрудники гостиницы не всегда могут повлиять на поведение клиентов, менеджеры — на действия партнеров или конкурентов (это уровень окружения). Важно, чтобы работники понимали это. Однако на уровне убеждений формируется корпоративная философия, т.е. принципы работы, морально-этические и деловые нормы поведения в организации, и это то, что должно быть понятно всем сотрудникам, что обязательно должно выполняться всеми. Так, руководство гостиницы может сформулировать стандарты: правила внутреннего распорядка, общения с клиентами. Например, в столичном отеле «Арарат Парк Хаятт Москва» генеральный менеджер, оценив внутреннюю ситуацию, издал приказ, содержащий четкие требования к поведению сотрудников: всегда улыбаться, при общении с клиентами использовать определенные слова, обращения и т.д. Важный уровень корпоративной культуры — идентичность, проявляющаяся в названии, символике, фирменном стиле. Логотип отеля на одежде персонала, элементах оформления интерьера, запоминающиеся слоганы, отражающие общую идею, т.е. все то, про что каждый сотрудник может сказать: «Это наше, это мы».
Но все же основой корпоративной культуры становится уровень миссии. «Одна из целей миссии — создать моральные стимулы для работы, оптимальную систему взаимоотношений в коллективе и общей идентификации сотрудников, чтобы у них появилось чувство приверженности фирме. Сверхидея в том, чтобы они не делали различий между интересами компании и своими» (М. Гринфельд). При этом своеобразным «скрепляющим элементом» становится дух кооперации. Формируя и поддерживая его, руководство гостиницы может создать общие ритуалы, например, приема на работу, проводов на пенсию, праздники; систему бонусов и бенефитов (материального и нематериального стимулирования). Но главное — видеть перспективы, причем не только личной карьеры (хотя и это сотрудники должны понимать), но и будущего компании: к чему мы стремимся, какие идеи нас объединяют, на какое завтра мы работаем.
Такой подход — основа строительства команды. Команды не «на час», а стабильно работающей, объединяющей людей идеями, эффективно взаимодействующей с партнерами, осознающей свою уникальность.